Interview de Pierre-Yves Bimont-Capocci, président du réseau de managers de transition AMADEUS EXECUTIVES
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Retransription écrite de l'interview :
Bonjour et bienvenue dans AlloMission la chaine de travail indépendant en mode mission. Aujourd’hui je reçois Pierre-Yves Bimont-Capocci Président du réseau Amadeus Executives.
Pouvez-vous vous présenter s’il vous plait ?
Moi je suis dirigeant de transition depuis 15 ans et membre du groupement Amadeus Executives depuis 13 ans et j’ai le plaisir de le présider. Je fais des missions en management de transition dans des positions de direction générale, essentiellement pour des entreprises dont la problématique essentielle est la faiblesse du chiffre d’affaires, c’est ce que l’on appelle parfois une belle endormie qu’il faut remettre en forme.
Et comment vous êtes arrivé au Management de Transition ?
J’ai fait un peu comme M. Jourdain qui faisait des choses sans le savoir, j’ai fait ma première mission de management de transition sans le savoir en 2001 ; je venais de fermer une startup que j’avais créé et j’ai pris une mission de conseil pour un Groupe spécialisé dans les petites annonces qui avait besoin de prendre le virage du numérique, il voulaient passer de la presse papier au net ; je leur ai fait une recommandation stratégique et à la fin ils m’ont dit : ‘‘bravo, mais on n’a personne pour nous mettre ça en musique, est ce que ça vous dirait de le faire ? ‘’ Et c’est comme ça que j’ai fait ma première mission de management de transition et j’ai trouvé ça génial, et j’ai enfin trouvé ma voie et je m’accomplie aujourd’hui totalement à dans cette profession.
Quels conseils donneriez-vous pour un manager qui souhaite se lancer dans le management de transition ?
Il n’y a pas de règle générale qui s’applique, toutes les missions sont différentes mais il y a tout de même quelques précautions fondamentales : 1- De rencontrer le maximum de gens, les donneurs d’ordres mais surtout les collaborateurs directs. Les 15 premiers jours sont passés essentiellement à rencontrer, à écouter, à faire l’éponge. 2- identifier rapidement et c’est un art un peu difficile les collaborateurs sur lesquels on va pouvoir s’appuyer car une mission on la réussi jamais seul. Il faut savoir que c’est pas parce qu’on est un très bon manager qu’on est forcément un très bon manager de transition et réciproquement. Donc il faut être câblé pour travailler en mode mission et surtout pour travailler en mode projet c’est-à-dire s’accomplir dans le fait de transformer une entreprise d’un point A à un point B en général à un rythme assez soutenu et ça demande des qualités particulières à la fois professionnelles mais surtout personnelles que tout le monde n’a pas. Donc il faut avoir une grande résistance au stress, être curieux, avoir une capacité d’adaptation très forte, il faut être un très bon communiquant car il faut fédérer et faire adhérer à une entreprise un projet et puis envisager d’adhérer à une association de management de transition pour rompre la solitude du manager ; toujours continuer à se former surtout dans le domaine de la transformation digitale.
Il y a-t-il quelque chose sur lequel vous mettriez en garde les managers de transition ?
Il est fondamental quand on entame une mission de le faire sans avoir comme arrière-pensée que cette mission se transforme éventuellement plus tard dans un job, c’est la meilleure façon de mal prendre en compte sa mission et de perdre son objectivité.
Mais une personne qui ne trouve pas d’emploi, peut-être elle peut quand même réaliser des missions ?
Bien sûr, mais c’est très important de se focaliser sur la réussite de la mission et pas sur sa réussite personnelle dans le cadre de la mission et c’est d’ailleurs ce qui fait qu’on peut être une force de proposition dans l’entreprise et fédérer les collaborateurs s’ils savent qu’on n’est pas là pour rester mais qu’on n’a pas d’objectif personnel dans l’entreprise, ça donne une bien plus grande crédibilité à ses recommandations que si on pense que l’on veut faire plaisir aux administrateurs.
Est-ce que vous pouvez me parler du réseau Amadeus ?
Le réseau Amadeus existe depuis 15 ans et a pour vocation de réunir une quarantaine de dirigeants de transition. Les règles principales c’est mettre en commun son réseau, participer à la vie et à la promotion d’Amadeus et partager les meilleures pratiques ; pour ça il y’a une vie de l’association. On se rencontre tous ensemble au minimum une fois par mois et puis il y’a des réunions de travail qui sont liées à des groupes projets, à des commissions permanentes, commissions marketing, commissions commerciales et commissions informatiques. Nous faisons tout nous même à l’intérieur de notre association comme une entreprise.
Justement, fonctionnez-vous comme un cabinet de management de transition ?
Non, pas du tout ; d’ailleurs nous sommes excessivement rarement en concurrence avec eux, nous faisons peu de démarchage. Nous utilisons nos réseaux, donc on ne va pas téléphoner à des entreprises que l’on ne connaitrait pas pour proposer nos services, on le fait auprès des gens qu’on connait ; et bien sûr nous traitons aussi des opportunités entrantes qu’il peut y avoir parce qu’on est connu ; des entreprises qui nous appellent et demandent nos services. Nous sommes indépendants à l’intérieur d’une enseigne qui s’appelle Amadeus.
Avez-vous un dernier conseil ?
Oui, dans la gestion de sa mission quel que soit le type de mission, ce qui est très important, c’est de s’être mis d’accord assez tôt dans la mission, en général à l’issue des 15 premiers jours avec le donneur d’ordre sur sa feuille de route, son analyse, son audit, ses préconisations. Cette feuille de route peut changer avec le temps mais il faut à chaque fois la valider ; l’idée c’est de faire un point au minimum une fois par mois pour s’assurer de l’avancée et qu’il n’ait pas de déviation entre les attentes du donneur d’ordres et ce que vous êtes en train de réaliser
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