Interview de Laurence Frenkiel, directrice de missions et de développement chez Amanora, qui nous livre ses conseils et donne ses mises en gardes aux futurs et actuels managers de transition.
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Rentranscription de l'interview:
Aujourd’hui je rencontre Laurence Frenkiel, spécialiste du management de transition qui va partager quelques conseils pour se lancer en management de transition.
Bienvenue dans AlloMission la chaîne du travail indépendant en mode mission. Aujourd’hui je rencontre Laurence Frenkiel, bonjour.
Bonjour Daniel.
Alors est-ce que tu peux me parler de ton parcours ?
Alors j’ai un parcours exclusivement en ressources humaines après une école de commerce donc c’est très classique, de longues années dans le conseil en ressources humaines ensuite direction du recrutement pendant 4 ans dans une entreprise de technologies. Et ensuite directeur de ressources humaines dans diverses entreprises avant de me lancer dans le management de transition en 2010. J’ai d’abord commencé chez d’autres, chez un grand cabinet de la place et puis ensuite j’ai contribué à structurer deux sociétés de management de transition ces dernières années.
Justement, quels conseils tu peux donner à une personne qui souhaite se lancer ?
Alors techniquement il faut un CV adapté, donc il faut un CV qui soit suffisamment détaillé au niveau des compétences et surtout des réalisations pour que le recruteur en management de transition sache exactement à la réception du CV à qui il a à faire et vers quel type de client il peut proposer ce type de compétence. Donc ça c’est la première règle, avoir un CV court mais très percutant.
Ensuite, mon conseil serait justement avec ce CV d’aller voir 2/3 cabinets de référence sur la place de Paris ou ailleurs, en ce qui me concerne je serais ravie et je le fais avec grand plaisir de recevoir des candidats et de mettre en valeur leurs compétences sur le papier. Et ça c’est très important parce que c’est la première porte d’entrée vers la mission, le client ne vous connaît pas et ce qu’on va lui présenter c’est un parcours avec des compétences et des expériences immédiatement transposables sur le terrain.
Troisièmement et bien il faut se lancer, c’est-à-dire qu’il faut toujours commencer par une première mission pour se frotter à la réalité du terrain, savoir si ce type de collaboration à l’entreprise peut convenir puisqu’évidemment ça requiert une personnalité particulière, adaptable, rapide et qui entre dans le vif du sujet tout de suite avec les équipes. Et donc, à l’issue de la première mission et bien le candidat saura s’il est fait ou non pour ce mode de collaboration avec l’entreprise sur le long terme.
Alors justement par rapport au CV, est-ce que tu peux donner quelques conseils ?
Un CV c’est une carte de visite. Donc en un coup d’œil et en quelques phrases on doit être capable de comprendre qu’est ce qui a été fait, comment ça a été fait par le candidat et quelles ont été les réalisations concrètes, c’est ça que les entreprises cherchent.
Alors le contexte c’est une phrase, la mission c’est une ligne et les réalisations c’est 3 points maximum puisqu’ensuite c’est tout l’objet de l’entretien de détailler ces principales informations.
Est-ce qu’il y a des candidats pour qui le management de transition peut ne pas convenir tout simplement ?
Typiquement pour s’orienter vers une carrière de management de transition il faut quand même avoir une appétence au risque, mesurée bien-sûr, réelle. C’est-à-dire que par définition, le management de transition c’est une mission pour un client et c’est temporaire, ça veut dire qu’à un moment on sera sans mission et qu’il va falloir trouver une autre mission. Je pense qu’il ne faut pas être stressé précisément par cette période d’inter-contrat que dans le conseil on appelle « Etre sur la plage », il faut beaucoup cultiver son réseau pendant la mission et en dehors des missions et il faut une grande capacité d’adaptation. Par ailleurs moi je déconseille le management de transition à des personnes qui auraient fait toute leur carrière dans la même entreprise parce que ça c’est assez peu vendable sur le marché sauf bien entendu si c’est au sein d’un grand groupe et que la personne a multiplié les expériences dans des domaines très très divers.
Sur le management de transition je pense qu’il faut aussi pouvoir se déplacer, on a rarement des missions à Paris ou même en région parisienne, surtout dans l’industrie qui est mon secteur de prédilection. Donc il faut être prêt à partir le lundi matin de chez soi et à rentrer le vendredi soir, à avoir une amplitude de travail pendant la semaine importante et à retrouver sa famille uniquement le week-end voir moins si on est sur une mission très loin et à l’étranger. Donc voilà, il y a quand même des contraintes au niveau familial, au niveau amical donc ce sont des contraintes qu’il faut accepter qui vont de paire avec le projet qui s’arrêtera quand la mission n’aura plus lieu d’être.
Est-ce que tu as des mises en garde pour des managers de transition ?
Alors quand on est manager de transition il faut plaire à 3 personnes en fait, c’est ça qui est compliqué. Il faut plaire : au consultant qui est dans le cabinet de management de transition, il faut plaire au client qui est le donneur d’ordres et il faut et surtout plaire aux équipes. Parce que contrairement à un consultant le manager de transition est quelqu’un d’opérationnel, il travaille au sein des équipes, avec les équipes et clairement il est indispensable d’être accepté tout de suite par les équipes même si la mission est une mission on va dire avec un enjeu de restructuration ça ça arrive assez souvent, ce type de projet ne peut aboutir que si le contact passe bien et même si c’est tendu, il faut qu’il y ait un bon contact avec les équipes.
Alors Laurence tu as structuré plusieurs sociétés de management de transition que tu as dirigé et aujourd’hui tu as créé la branche management de transition de Amanora ?
J’ai rejoint il y a peu le cabinet Amanora Technologies qui est à l’origine une société d’ingénierie, donc le même principe que le management de transition mais pour les métiers techniques donc à la fois ingénieurs et techniciens pour développer la partie management de transition donc plutôt pour les fonctions supports et sur 4 types de fonctions :
- La première la direction générale très opérationnelle,
- La seconde, la direction industrielle bien entendu,
- La troisième la direction des ressources humaines puisque c’est ma spécialité depuis toujours,
- Et puis enfin la direction financière.
As-tu un dernier conseil Laurence pour un manager qui souhaite se lancer ?
Mon conseil c’est un conseil qu’un vieux DRH m’avait donné quand j’ai commencé ma carrière, c’est le train ne passe jamais deux fois. C’est-à-dire qu’il faut pas trop se poser de questions par rapport à ce qu’on va faire, le mode de collaboration qu’on doit choisir… Le monde du travail va vite, il évolue de plus en plus vite, le mode de collaboration avec les entreprises change, on est plus dans le salariat à vie et depuis longtemps donc mon conseil c’est :
Si quelque chose vous plaît, quelque soit la forme contractuelle, c’est d’essayer, c’est de tester et de toute façon aujourd’hui un parcours professionnel sera fait de plusieurs expériences en CDI, en CDD en management de transition, en création d’entreprise pourquoi pas et c’est ça qui fait la valeur du candidat sur le marché du travail.
